A tipikus Béla-sztori folytatódik
Béla, a tipikus magyar KKV-vezető, úgy dönt, hogy bevezet egy „menő” vállalatirányítási rendszert (legyen az ERP, CRM stb.), mert szeretné végre “látni a számokat” a cégében. Úgy gondolja, ettől majd varázsütésre rend lesz a káoszból. Csakhogy Béla közben maga sem tartja be a saját cégében felállított szabályokat, rendszeresen áthágja a folyamatokat, átnyúl a beosztottjai feje felett, és ad-hoc utasításokkal borítja fel a munkarendet. A bevezetett csodaszoftvertől várja, hogy mindent megold – de vajon miért eleve kudarcra ítélt így a projektje? Nézzük meg Béla példáján keresztül, milyen vezetői hozzáállás mellett nem fog működni még a legjobb rendszer sem.
Vezetői magatartás: a rendszerszintű működés ellensége
Egy vállalatirányítási rendszer csak annyira hatékony, amennyire az azt használó emberek – élükön a vezető. Ha a felsővezetés nem elkötelezett és nem példamutató, az új rendszer bevezetése zátonyra futhat. Béla hibája, hogy ő maga sem követi a kialakított folyamatokat: például hiába kéri mindenkitől, hogy az ERP-ben rögzítsék a rendeléseket, ő maga mégis Excel-táblákat küldözget, vagy szóban ad utasításokat. Nem csoda, ha a kollégák sem veszik komolyan a rendszert. Gyakori jelenség, hogy ha a vezetés nem használja az új rendszert, az alkalmazottak sem fogják – gyorsan veszik a lapot, hogy a főnök továbbra is a régi módon, “Excelben” vagy telefonon kéri a jelentéseket. Ilyenkor a drága szoftver csak parlagon hever, a dolgozók pedig visszatérnek a megszokott rutinokhoz.
A vezetői támogatás hiánya az egyik fő oka a rendszerbevezetések kudarcának. Egy friss elemzés szerint az ERP-projektek gyakran azért buknak el, mert hiányzik a felső vezetés aktív részvétele és támogatása – ilyenkor irány és motiváció híján az alkalmazottak ellenállást tanúsítanak. Más szóval, a vállalati kultúra és a technológia nincs összhangban. Ha a cégvezetés nem változtat a saját viselkedésén, nem alakít ki támogató kultúrát az új rendszer körül, akkor az egész kezdeményezés olyan, mintha jéghegynek kormányoznánk a hajót: a láthatatlan szervezeti ellenállás elsüllyeszti a projektet. A jó “tone at the top” (vezetői példamutatás) nélkül nincs valódi rendszerszintű működés.
Béla esetében ez konkrétan így néz ki: reggelente megtartja az értekezletet, ahol a gyári termelés ütemtervét elvileg az ERP által generált adatok alapján kellene megbeszélni. Ám Béla, a vezér, hirtelen ötlettől vezérelve utasít: „Most mindent tegyetek félre, van egy ügyfél, aki talán jövő héten rendel tőlünk, készüljünk arra!” Ezzel egy tollvonással keresztülhúzza a rendszer által megtervezett munkarendet. Ismerős? Egy hasonló esetet dokumentáltak: egy értékesítési vezető a napi meetingeken az ERP ütemtervét figyelmen kívül hagyva inkább a saját megérzése szerint ad utasításokat – ezzel teljesen aláássa a rendszer tekintélyét és működését. Az ilyen vezetői magatartás mellett ne várjuk, hogy bármi is “rendszerszinten” működjön. Az alkalmazottak inkább kivárnak, hiszen tudják, hogy a főnök úgyis felülír mindent; így a fegyelem és a folyamatok betartása szertefoszlik.
Mit érnek a számok, ha nincsenek mérőszámaid?
Béla kedvenc mondata: “Látni akarom a számokat!” – Ám amikor megkérdezzük, pontosan milyen számokat szeretne látni, és milyen módszerrel mérve, csak homályos válaszokat kapunk. Nincsenek KPI-ok (kulcsmutatók) definiálva, nincsenek mérési pontok, igazából bevett gyakorlati módszertan sincs. Ilyen alapok nélkül a csillogó új rendszer csak adatokat fog ömleszteni, amelyekből nem lesz érdemi információ. Ahogy a tapasztalat is mutatja: az adatok önmagukban haszontalanok kontextus nélkül. Ha nincs egy jól átgondolt keretrendszerünk – világos célok, standardizált folyamatok és hozzájuk rendelt mérőszámok –, akkor a rendszer által kigyűjtött számok csak zajt jelentenek.
Van egy régi mondás: “Amit nem tudsz mérni, azt nem tudod javítani.” Ezt Peter Drucker is hangoztatta, utalva rá, mennyire kritikus a teljesítmény mérésének képessége a fejlődéshez. Béla azonban fordítva ül a lovon: azt hiszi, ha lesz egy szoftver tele riportokkal, attól majd automatikusan jobban mennek a dolgok. Pedig épp fordítva: előbb el kell dönteni, mit akarunk mérni és miért, ki kell dolgozni a módszertant – és csak utána jöhet a riportok nézegetése. Mi értelme “nagy számokat látni” a dashboardon, ha nem tudjuk, jók vagy rosszak-e azok a számok? Például Béla szeretné “látni az értékesítési statisztikákat” – de nincsenek kitűzött célok vagy benchmarkok, amihez viszonyítani lehetne. Így a kapott számok kontextus nélkül lebegnek. Ahogy egy szakmai cikk is rámutatott: a puszta számok összehasonlítása tágabb kontextus nélkül félrevezető és veszélyes lehet, hamis biztonságérzetet adva.
Béla tehát hiába költ egy vagyont egy BI modulra vagy fancy riportokra, ha előtte nem rakta rendbe a célokat és mérőszámokat. A jól működő vállalkozásoknál a KPI-rendszer a cégstratégiához igazodik: csak azt mérjük, ami valóban számít. Béla cégénél viszont egyiket sem definiálták – így a rendszer kimenete legfeljebb szép grafikonok halmaza lesz, de nem fog tudni rámutatni a problémákra vagy sikerekre. Konklúzió: A számok önmagukban nem segítenek, ha nincs mögöttük világos kérdés, amit megválaszolnak. Előbb gondoljuk végig, mit és hogyan mérünk, különben a “látható számok” csak illúziót adnak a valódi kontroll helyett.
Drága csodaszerek vs. kiábrándító valóság
Béla bedől a marketingnek: azt gondolja, hogy a legdrágább, “legtöbbet tudó” rendszer majd minden baját megoldja. Ismerjük az érvelést: „Bevezetünk egy S**-t mert az állítólag szuper, a konkurencia is ezt használja, és ettől majd mi is versenyképesek leszünk.” Nagyon sok projekt fullad kudarcba, amikor egy cég pusztán a szoftvertől várja a csodát, de nem hajlandó időt és energiát fektetni a helyes használatába, testreszabásába, illetve a szükséges szervezeti változtatásokba.
A statisztikák riasztóak: a projektek 60–70%-a kudarcot vall – gyakran nem is azért, mert a szoftver rossz, hanem mert a bevezetés után alig használják, vagy eleve félresikerült az implementáció. Hány olyan céget ismerünk, ahol a méregdrága ERP rendszer bevezetése után is Excel-táblákban élnek tovább? Gyakori, hogy a vállalat csak a licencdíjra és az induló projekt költségeire fókuszál, de elmulasztja a felhasználók bevonását és képzését, így azok nem érzik magukénak az új eszközt. Az eredmény: a rendszer kihasználtsága minimális, a vezetőség pedig csalódottan konstatálja, hogy “kidobott pénz volt az egész”.
Nézzünk egy konkrét példát a valóságból. Egy magyar középvállalat nagy reményekkel vágott bele egy ismert rendszer bevezetésébe. Úgy gondolták, majd varázsütésre megoldja a régi szervezeti káoszt és átláthatatlanságot. Csakhogy kiderült, hogy a káoszt előbb házon belül kellett volna rendbe tenni. A projekt során nyilvánvalóvá vált, hogy a cég addigi folyamatai nincsenek dokumentálva, az adatok hiányosak vagy megbízhatatlanok, a raktárkészlet-nyilvántartás például már a rendszer előtt sem stimmelt – nem csoda, hogy minden akadozott. A technológia nem pótolja a hiányzó vezetői döntéseket és a szervezettséget. Végül a költségek elszálltak, a bevezetés elhúzódott, és keserű szájízzel vonták le a tanulságot – előbb a belső rendet kellett volna megteremteni.
Béla számára ebből az a tanulság, hogy ne öntsön milliókat egy rendszerbe csak mert az éppen felkapott, vagy mert a konkurencia is azt használja. Hiába mondják neki a tanácsadók, hogy „a magyar KKV-k káoszban élnek fókusz nélkül, ezen segít a rendszer bevezetése” – ez csak félig igaz. Valóban sok KKV küzd szervezetlenséggel, de nem a szoftver fog ezen segíteni önmagában, hanem az a munka, amit a bevezetés köré teszünk. Az ilyen marketingüzenetek hajlamosak elhitetni, hogy a szoftver egy csodaszer, pedig valójában csak akkor hoz eredményt, ha megfelelően alkalmazzuk. Egy agyonreklámozott rendszer is lehet “rosszul használható”, ha a cég nincs felkészülve rá – ilyenkor a drága eszköz nemhogy nem térül meg, de további káoszt okozhat.
Összefoglalva: ne a brosúrák és ígéretek alapján döntsünk a rendszerbevezetésről, hanem a saját cégünk érettségét és igényeit felmérve. Béla jobban teszi, ha előbb rendbe rakja a saját háza táját, mielőtt a legújabb “kütyübe” invesztál. Különben csak egy újabb porosodó szoftvert fog látni a vállalkozása polcán.
Előbb tegyünk rendet a fejekben (és a folyamatokban)
A fentiek fényében világos, hogy a siker kulcsa nem maga az IT-rendszer, hanem az azt körülölelő vezetői szemlélet és működési keretek. Ha Béla tényleg fejlődést akar, először saját magán és a cégén belül kell kezdenie a változást. Mit jelent ez a gyakorlatban?
Először is, át kell gondolnia a vezetői szerepét: nem elég beszerezni egy szoftvert, használni és használtatni is tudni kell. Béla csak akkor várhatja el beosztottjaitól, hogy fegyelmezetten kövessék a rendszert, ha ő maga is betartja a szabályokat, és nem kerül meg folyton minden struktúrát. A vezetői önfegyelem és következetesség teremti meg azt a kultúrát, ahol egy új rendszer egyáltalán gyökeret verhet. Másodszor, rendbe kell rakni a folyamatokat: térképezzék fel, hogy jelenleg ki mit hogyan csinál a cégben, hol vannak párhuzamosságok, szűk keresztmetszetek, fehér foltok. Amíg ezek nincsenek tisztázva és lehetőleg optimalizálva, addig egy digitalizált rendszer csak a káoszt fogja digitalizálni. Tehát előbb folyamat, aztán automatizálás – nem fordítva.
Harmadrészt, hozzunk létre világos mérési- és visszajelzési rendszert: azaz alakítsunk ki KPI-okat, határozzuk meg, mit tekintünk jónak vagy rossznak az adott mutatóban. Így amikor majd a rendszer “kidobja a számokat”, lesz viszonyítási alap és módszertan azok elemzésére. Ne feledjük: a rendszer csak eszköz, a döntéseket és értelmezést nekünk kell hozzátennünk.
Végül, készítsük fel a csapatot a változásra. A dolgozókat be kell vonni a tervezésbe, ki kell képezni a használatra, sőt motiválni arra, hogy akarják is használni az új rendszert. Ha a vállalati kultúra nyitott a tanulásra és az együttműködésre, az új rendszer sokkal simábban fog beilleszkedni. Ez is a vezető felelőssége: változásmenedzsment nélkül nincs sikeres bevezetés. Ahol pedig elakadást lát, kérjen segítséget szakemberektől – jobb idejében, mint a kudarc után.
Hogyan tovább? – A szemléletváltás mint első lépés
Béla történetének tanulsága egyszerű: nincs rövidebb út. Nem lehet megúszni a vezetői munka nehezét egy dobozos szoftverrel. A vállalatirányítási rendszer bevezetése csak akkor hozza meg a várt eredményeket, ha megfelelő vezetői szemlélet és szervezeti fegyelem párosul mellé. Mielőtt tehát belevágnánk egy új ERP/CRM vagy bármilyen rendszer bevezetésébe, először nézzünk tükörbe: Rendben van-e a cégünk működése alapvetően? Tiszták-e a folyamataink, vannak-e felelősök, mérjük-e a teljesítményt? És saját magunknak is fel kell tennünk a kérdést: készen állunk-e vezetőként arra, hogy alkalmazkodjunk az új rendhez, vagy csak azt várjuk, hogy helyettünk oldjon meg mindent?
Ha a fenti kérdésekre őszintén megvan a válasz, és úgy látjuk, van még tennivaló a szemlélet és a keretek terén, érdemes ezeket előbb rendbe tenni. A jó hír, hogy ebben nem vagy egyedül: mi stratégiai és folyamatfejlesztési tanácsadóként azért vagyunk, hogy segítsünk a változás előkészítésében és levezénylésében. Legyen szó a vezetői struktúra megerősítéséről, a KPI-ok kialakításáról vagy épp egy ERP-bevezetés felügyeletéről, számíthatsz ránk. Így amikor eljön a rendszerbevezetés ideje, már egy felkészült csapat és egy rendben lévő szervezet várja – és valóban azt fogod “látni a számokban”, amit szeretnél, mert a háttérben már minden a helyére került. Ne feledd: a rend a fejekben kezdődik, és csak utána következhet a bitekben megvalósuló rend. Enélkül Béla sorsa vár ránk is – de vele ellentétben mi időben tehetünk ellene.
0 hozzászólás